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国际大师威廉·罗斯维尔谈培训从业之路

Time: 2014-3-19   Soure: ISO认证咨询|ISO9001认证 ISO14001认证 IATF16949认证 ISO培训 ISO9001培训

  “要把培训当作一种事业,而不只是职业。”62岁的威廉·罗斯维尔这样建议中国的企业培训管理者。

  2012年,由于在职场学习、绩效改进领域的突出研究成果,罗斯维尔荣获美国学习与发展协会(ASTD)唯一颁发的职场学习与绩效杰出贡献奖。如今,这位国际人力资源管理与培训大师依然精力充沛,在全球各地讲课——这一回,是他第70次到访中国。

  “我希望自己能工作到100岁,尽管按照美国的法律,我66岁就可以退休。”罗斯维尔表示,自己是一个做事效率高,渴求让每一分钟都有价值的人。

  让思想产生涟漪

  《培训》:对于职场学习与绩效领域的贡献,您认为自己最重要的研究成果是什么?

  罗斯维尔:我想有两个,一是在继任规划和人才管理方面的成就,二是在胜任力方面的研究成果,特别是关于培训工作者的胜任力研究。说起来是两件事情,但本质上两者有交叉点,那就是胜任力模型。

  《培训》:据了解,自1979年起,您就开始从事人力资源、组织发展和绩效等领域的工作。30多年来,您是否有一个长期遵循的探索路径或研究逻辑?

  罗斯维尔:研究是我的人生精华所在,人生就是要不断创作。我的逻辑就是要让思想像小石块一样投进湖里,产生涟漪效应,持续地扩展它的影响。

  我在创作的时候一定会先去做研究,尤其是调研。出书能够让我保持在行业领域的领先优势,乃至领导前沿。现在,我年事已高,正带领其他人一起参与研究和创作。总的来说,我实现个人发展的主线有三条:调研与写作、与学生为伍、全球演讲与培训。

  不过,我可能会面临一个问题:退休后干什么?这是一个挑战。在美国,我可以有三个选择:一是完全休息,二继续做我喜欢的事情,三是重新追寻我年轻时的梦想。

  《培训》:什么是您一直在追寻的梦想?

  罗斯维尔:我的梦想很多,如果是在人力资源领域,我希望和过去相比,它能有更多、更大的进步。因为从我1979年踏入这个领域以来,有些问题现在仍然存在。比如,人力资源或培训人士经常会说“老板根本不听我们的”、人力资源与培训从业者自身的专业程度不足、过于依赖学习技术等。

  正确理解继任规划

  《培训》:您在职场学习与绩效领域的所有努力就是为了实现这种可期许的远景吗?

  罗斯维尔:是的。并且,我还在继续探索,我渴望把人力资源管理推向更高层级。

  现在很多企业创始人都要陆续退休了,他们在思考一个问题:有谁能接班?在我看来,这是一个继任规划问题,首先要聚焦于继任内容和对象的规划与管理。我想要人们意识到,在公司里总有一些继任内容要比其他东西更为重要。比如知识继任,不能只是想着怎样提升工程师的管理技能,而是要关注怎样将他们积累的经验和技术传递下去;再比如关系继任,如何把销售人员建立的职场关系与社交网络传递下去。

  《培训》:您的《高效继任规划》(Effective Succession Planning)中文版已由我们组织编译并出版,它被业界称为人力资源管理的“企业圣经”,相信这本书也能够给中国的企业管理者以启发。

  罗斯维尔:那真是太棒了!这是我最成功的一本书,也有很多人请我去演讲。不过,很多时候人们并不太明白继任规划到底是什么意思。并且,全球各地都存在着对它的误解。

  高层管理者认为,继任规划就是寻找自己这个层级的接班人,在组织结构图中每个高管的下面都写上一个备选的接班人名字,就以为企业有继任计划了。在我看来,这根本就不是继任计划,而只是一个替代计划。继任规划不只是找可替代的接班人,而是要为组织的未来规划合适的人员类别和数量并培养他们,帮助员工承担更大的责任,关键词是发展人才。

  另一误区是,员工如果工作绩效好就应该被提升。这压根就是错误的。员工工作得好,企业应该给他加薪而不是升职。是否升职,应该取决于企业对其岗位胜任力的评估。所以,升职不是一种奖赏,它是指谁有能力做更好的工作。

  继任计划只面向高管也是一个误解。其实,高效的继任规划并不只限于管理岗位,它应涉及所有工种的关键岗位和个人发展,包括技术、销售、生产和行政人员。许多卓越级企业甚至可以给刚入职的员工制定继任计划。

  我认为,与人才发展相关的规划,大致上可分为三种,一是替代规划,二是继任规划,三是人才管理规划。它们一个比一个高端,代表着管理思想与决策的不断演进。实际上,我的《高效继任规划》核心就是人才发展与管理的规划问题,但出版商不同意我把书名写成《人才管理规划》,因为1994年当时美国企业最关心替代规划、继任规划问题。这样,当《高效继任规划》上市时,出版商就能卖得非常火(也确实很火,比今天还火)。

  《培训》:那么在实践中,企业究竟该怎样区别对待这三种人才发展规划?

  罗斯维尔:要像走台阶一样,第一层是接班人的替代规划,第二层是继任规划,第三层是人才管理规划,再往上还有其他的高级规划,比如技术人才发展计划,关注技术、知识等的备份和继承,或是社会关系的继任,层层演变。

  如果组织面临的只是某个职位空缺问题,它可以考虑执行替代计划。如果困惑是来自未来的战略目标与人才需求,那么它就需要继任规划和管理。在多数情况下,替代规划只不过是继任规划的一部分。如果是想把财力投入到回报最大的员工身上,就需要人才管理规划,这时的人才开发是具有战略意义的。

  对培训的担忧

  《培训》:除了继任规划与管理,您最近在关心哪些话题?

  罗斯维尔:最近,我在构思一本书,是关于如何通过关注残障人员来改进劳动力短缺的问题。据我所知,目前世界上5%的人口是残障人员,这是数量相当庞大的一群人。而且,残障人员数量和失业人员数量之间是有关联的。全世界每个政府也都在关注这个话题。

  此外,我刚写完一本关于劳动力规划(workforce planning)的新书。这本书在美国十分流行,原因是我在序言中指出,也许我们根本就不需要关注继任规划,我们要关注的是如何将工作做好。

  我认为,人才管理与继任规划更多只是在关注人的提升,它让管理者误以为当自己面临退休或辞职的时候只有招人、提拔人这两种选择。其实,如果不去想着如何补这个空缺,而是思考如何将工作做好,那么管理者就会有更多选择。在书中,我给CEO们提出了55种方法,即使不用外部招聘或内部提拔人才,也能把事做好。

  《培训》:在与众多CEO的访谈中,您发现他们眼中的培训与发展是什么样的?

  罗斯维尔:在CEO的眼里,他们首先希望培训部门能更有效地支撑业务部门。我认为这是一个大问题。因为许多培训师可能原是商学院的老师,只有教育经验,加入企业后就变成培训师了。他们关注学员,而忘记了业务支持,这其实不是他们的错。

  CEO也希望培训师能成为他的代言人,把他的思想传递给员工,使员工能从CEO的角度来看待问题。这其实是对培训的干扰,是一个很麻烦的想法。

  有些我们理所当然认为是培训部门要做的事情,但CEO并不买账。比如,CEO认为根本没必要做培训评估,认为这是在给自己的公司“审计”,可以动手脚,不相信数字的真实性。需求分析,同样如此。CEO唯一认同的是培训师要去设计培训。这样他们最容易看到培训师在干什么事情,但这其实不是培训部门最重要的事情。

  这些是比较突出的例子。换个角度看,培训部门经理不妨可以找CEO坐下来好好聊聊,领导们究竟想要用培训达到什么目的。麻烦的是,CEO可能从来没上过培训师的课程,也可能从没读过MBA,不能真正理解培训与人才发展。这是培训部门面临的挑战。

  《培训》:了解CEO的真实想法确实很重要。对于当前的企业培训,您还有什么担忧?

  罗斯维尔:坦白说,我们并不知道目前各个公司的实际培训状况。典型的例子是,美国的Training杂志曾做过一个年度调查,给2000家企业发了调研问卷,结果只有11%的企业做了回答,未能反映出企业培训领域到底发生了什么。

  另外,让我担心的是,每当谈到培训的时候,人们总认为大企业的培训才是最好的。我不这么认为。一些中型企业的培训设计与管理可能比那些国际化大公司先进的多,只是他们没有兴趣去公开他们的实践做法,而大公司愿意被曝光,是因为它们想要品牌效应。

  写满100本书很容易

  《培训》:从学习发展趋势看,您认为企业培训与人才发展会出现哪些新情况?

  罗斯维尔:以美国为例,它们的关注点在新的学习技术层面。但在我看来,他们的关注太多了,忽视了人的发展及其他重要的话题。

  我曾对过去十年人们在培训领域发表的文章做过一次统计,想看看现在什么东西最能吸引人眼球。结果发现,人们对技术的关注远胜其他,人人都热衷于新出的应用软件。比如Google眼镜出来后,有1000多篇文章都在说如何将它运用到培训中去。

  实际上,在美国,对高科技、e-Learning等的争论是很大的。我认为,低技术含量的培训有时可能效果更好,比如在职培训(OJT),它目前仍是世界上最流行的方法。就如何建立和运作一个有竞争力的在职培训项目,我还曾出过一本书《提升在职培训》(Improving On-the-Job Training)。这本书清楚地说明了我们可以如何使用在职学习来获得比e-Learning更高的投资回报率,对大多数中小企业会很有帮助。

  《培训》:那么您怎么看待中国的“学习四化”——游戏化、移动化、社区化、碎片化?

  罗斯维尔:这些的确是未来的趋势。比如游戏化学习,肯定会越来越流行,因为你一定要关注如何使学员投入到学习中,特别是那些喜欢游戏的年轻一代。

  但我想强调的是,要更关注学习,而不是学习技术。从我的观察来看,人们特别想做那些流行的事,反而没有关注做事的结果和本质。这在全球培训界是司空见惯的现象。

  《培训》:我们发现您的国际视角十分开阔,并且,您曾撰写过的著述也很丰富,包括300多篇文章、80本多书籍。那么,未来几年您有什么规划吗?

  罗斯维尔:还是那条主线,继续做研究和创作。

  人力绩效改进模型、职场学习与绩效模型,算是我研究胜任力模型的两个代表。我还曾自费研究了一个模型,叫作“学习者的胜任力”,因为当时ASTD对这个话题不感兴趣,它们更关注培训从业者的胜任力模型。而我想知道的是,如果一个人要成为合格的学习者,他最需要拥有什么样的能力。后来我把这本书定名为《职场学习者》(The Workplace Learner)。

  我曾和全球最大出版商之一的约翰威立国际出版公司(John Wiley & Sons)谈过,如何把英文版的书翻译成不同国家语言的版本,约翰威立表示它们没有这方面的政策,所以,现在我的办法只有等,等别的国家来找我出版。

  我还打算出一个有关培训的系列书籍,每一本书都基于严谨的调研,我的目标是在退休之前写满100本书。我觉得,对我来讲这太容易了。

  就在此刻,我的六本书应该正在印刷中,其中一本是《美国政府的人才管理》(Talent Management in the U.S. Government)。我发现,在美国政府内部,很多人已经到了退休的年纪,当他们走的时候,会把政府中的知识、经验都带走,可能没有任何继任。这还只是我做的许多事情中的一件。

  《培训》:似乎您的大半个人生和卓越贡献是由“书”堆积而成的?

  罗斯维尔:没错。就像之前说的,这些书是我的思想延续,它们好比投入湖水的石块,能泛起连绵不绝的涟漪,过去的思想不断促发我新主意的诞生。这样,新旧点子融合起来,就会产生丰富的成果。

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